14 JUILLET : QUAND UNE NATION DEVIENT UN RÉCIT COMMUN…
Pourquoi les faits ne suffisent pas à fabriquer du commun.
« Il existe deux catégories de personnes qui ne comprendront jamais l’histoire de France : celles qui refusent de vibrer au souvenir du sacre de Reims, et celles qui lisent sans émotion le récit de la Fête de la Fédération. » — Marc Bloch, L’Étrange Défaite
Longtemps, comme beaucoup, je me suis méfié du patriotisme. Surtout lorsqu’il semblait n’offrir qu’un choix entre deux impasses :
- la nostalgie identitaire ;
- l’optimisme obligatoire.
Entre les deux demeurait un récit institutionnel souvent désincarné. Une succession de dates, de symboles et de slogans dont la fonction semblait davantage administrative qu’émotionnelle.
A accrocher dans le hall d’entrée ou le couloir.
Avec le temps, l’étude des récits, de l’anthropologie cognitive et des mécanismes de coopération m’a pourtant ramené à l’intuition de Marc Bloch :
Aucune communauté durable ne se construit sans une représentation capable de relier les individus au-delà de leurs intérêts immédiats. Un récit commun.
Cette idée vaut autant pour une nation que pour une entreprise.
Le véritable carburant de la coopération : le récit commun
Nous aimons croire que les groupes humains se coordonnent grâce aux faits, aux procédures ou aux organigrammes.
C’est rarement le cas.
Ce qui permet à des individus de coopérer à grande échelle, c’est leur capacité à habiter une même représentation du monde : une histoire crédible de ce qu’ils font ensemble, de ce qu’ils protègent et de ce qu’ils cherchent à construire.
Autrement dit : un récit.
Parce que notre cerveau réduit l’incertitude avec la plus grande économie d’énergie possible…
il ne traite pas les informations comme une simple accumulation de faits :
il cherche des régularités, des intentions et une cohérence globale pour diminuer son incertitude.
Ensemble.
Sans ce récit, la confiance se fragilise.
L’incertitude progresse.
Les interprétations divergent.
Et chacun commence à agir selon sa propre version de l’histoire.
Les données sont les mêmes. Les histoires sont différentes.
Ce qui bloque réellement les décisions
Dans les comités de direction, les désaccords portent rarement sur les chiffres.
Les chiffres ne sont souvent qu’un prétexte.
Ce qui s’affronte réellement, ce sont des récits implicites.
Pour l’un, la transformation est une opportunité.
Pour l’autre, elle menace un savoir-faire historique.
Pour l’un, le risque est de ne pas aller assez vite.
Pour l’autre, le risque est d’abandonner ce qui a fait le succès de l’entreprise.
Les données sont les mêmes.
Les histoires sont différentes.
Restaurer un récit commun
Le rôle d’un dirigeant n’est pas seulement de produire une stratégie.
Il consiste aussi à rendre explicites les récits qui orientent les comportements.
À faire émerger les désaccords cachés.
À créer les conditions d’une confiance renouvelée.
Car la confiance n’est pas uniquement une affaire de procédures ou de gouvernance.
Elle repose aussi sur une capacité collective à répondre à une question simple :
Quelle histoire sommes-nous en train d’écrire ensemble ?
Lorsqu’un groupe partage une réponse crédible à cette question, les décisions s’accélèrent, les arbitrages deviennent plus lisibles et la coopération retrouve de l’élan.
Le récit cesse alors d’être un outil de communication.
Il redevient ce qu’il a toujours été :
une technologie de coopération humaine.
Comment faire coopérer durablement des individus qui ne partagent ni les mêmes expériences, ni les mêmes intérêts, ni les mêmes peurs ?
Marc Bloch parlait de la Nation.
Les dirigeants sont confrontés à une question étonnamment proche : comment faire coopérer durablement des individus qui ne partagent ni les mêmes expériences, ni les mêmes intérêts, ni les mêmes peurs ?
La réponse n’est sans doute pas dans les procédures.
Elle réside souvent dans la capacité à faire émerger un récit commun suffisamment clair pour être partagé.
🛠️ Le challenge du mois
Évaluez votre organisation sur trois dimensions :
1. Alignement interne Votre vision est-elle réellement partagée ou simplement présentée ?
2. Clarté externe Vos clients comprennent-ils spontanément ce qui vous rend singuliers ?
3. Résilience narrative Votre cap reste-t-il lisible lorsque l’environnement devient incertain ?
Attribuez une note de 1 à 10 pour chacune de ces dimensions.
La moyenne obtenue constitue votre score de coalition narrative : l’écart entre l’histoire que votre organisation affiche et celle que ses membres vivent réellement.
Car avant les plans d’action, avant les indicateurs et avant les transformations, une question demeure :
Votre organisation dispose-t-elle encore d’une histoire suffisamment forte pour donner envie d’agir ensemble ?
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